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创业公司创始人如何管理明星员工?

发稿时间:2016-11-08 12:37:13 来源:米皮网

(原标题:明星员工都昂贵、有明显缺陷,创始人如何管理?)

最好的方法—也是能够最大限度地传递认可、激发自豪感的方法—是让明星员工为其他同事当老师。

传统上,企业领导者和组织都在思考,如何让员工更努力的工作?

在“现代管理学之父”彼得·德鲁克看来,管理者更应该站在员工的立场,想一想:如何满足员工的需求,让大家在工作中释放最大的潜能,让员工由成本变成资本?

在《卓有成效的领导者:德鲁克52周教练指南》中,德鲁克就“如何成长为一个卓越领导者”做了具体阐述,今天我们先从“如何应对明星员工”和“是否给失败员工二次机会”说起。

以下内容节选自:《卓有成效的领导者:德鲁克52周教练指导》

管理超级明星

明星员工为管理者提供了独特的机遇与挑战。

一方面,只有发挥人的长处才能取得绩效,而组织的目的就是使人富有生产力。因此明星员工增强了组织实现目标的能力,这种影响无疑深受欢迎。它帮助每个人聚焦于其长处,以求能够提升整个组织的绩效。

另一方面,管理明星员工却极具挑战性。“有高峰必有深谷”,必须谨慎地管理明星员工,不让他们通过其行为和要求去破坏组织精神。

然而,非常重要的是,即使管理者需要付出巨大的努力以尽量减少明星员工的负面影响,管理者也必须确保明星员工为组织做出贡献,并认可他们的贡献。这样做的目的,不仅可以促使明星员工达成自身的绩效目标,而且还可以通过他们的正面示范作用,提高其他人的绩效标准,帮助其他人成为明星员工。

在知识工作领域,明星员工的贡献常常大于他们的直接上级。由于他们对直接成果、绩效、价值观以及人的发展所做出的贡献可能更大,因此,明星员工的薪水和奖金高于向其直接上级的情况也并不罕见。比如,在专业竞技体育领域,这几乎成了一种惯例,专业运动员的薪水要高于他们的管理人员。

超级明星综合征

请记住:

明星是昂贵的。我经常不得不提醒他们的经理,《圣经》中说:“牛在场上踹谷的时候,不可笼住它的嘴(《申命记》25:4)。”让它踹谷(同时获得相应的报酬)!

明星是片面的。当你打造明星的时候,你必须记住明星是片面的。要经常说服明星,因为每个明星都想做一些他并不擅长的事情。如果他们是明星,其领域往往非常窄,性格也有局限性。实际上,这是性格使然,而不是他们擅长的领域狭窄所造成的。

明星几乎毫无例外都不是全面发展的。世界宣明会就不得不面临这一问题。又比如,圣巴巴拉有位推销证券股票的女士,她从未接触过女性顾客,也从未接触过退休的人,而实际上圣巴巴拉有非常多的退休人员。她所接触的仅限于一些小商人—拥有一两家店面的杂货店老板,食品店的店主,他们并非很富有,但每年有50 000美元可用于投资—她也只接触这些人。

他们都买股票;他们本不该买股票的,却都在买。那是他们自己的钱,并且他们已经是成年人了。另外,宣明会在圣巴巴拉还有80%的市场没有占领。我曾花很多时间试图说服他们(她和她的分会)在圣巴巴拉增加两个人以扩展市场,但是说服她非常非常困难,因为她认为这是对她的威胁。

世界宣明会有很多类似的问题。当你开始后,你每年接受的大学生会开发他们自己:开发他们所擅长的、热爱的,还有他们能够成功做到的。这不是需要总部来解决的,而是你要应对的问题。

如何管理明星员工

管理超级明星往往很烦人,然而超级明星对组织的贡献可能是巨大的。他们确实给管理者带来独特的问题,因此管理者需要学习如何管理超级明星以及善用他们的长处,同时又不破坏组织精神。这通常意味着不要总盯着他们难辞其咎的擦边球行为,或至少要尽力降低这些行为对组织中的其他人造成的间接伤害。

用人是为了产生绩效

有效的管理者知道他们用人是为了取得绩效,而不是取悦其主管。他们知道只要一位红得发紫的女明星能带来票房,她发发脾气又有什么关系呢?如果女明星需要发发脾气才能表现更出色,或许剧团经理之所以受聘为经理,就是为了承受她的脾气。

责任编辑:刘军
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