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如何让你花大价钱招来的高管成为“你想要的人”

发稿时间:2016-11-05 10:29:29 来源:米皮网

(原标题: 如何让你花大价钱招来的高管成为“你想要的人”)

聘请资深人士加盟创业公司,有点像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂——如果使用得当,你有可能刷新纪录;如果使用不当你就会一败涂地。—— 本·霍洛维茨

当你的公司迈过新起步,业务快速增长的时候,通常你会听到这样的建议:“是时候,让一些牛人加入团队了。”事实上确实如此,假如说你的公司正处在一个关键阶段,没有牛人补充进团队,其发展速度往往低于市场水平。

为什么要任用这些牛人呢?答案是:时间。任用有过相关成功经验的人,可以把你不擅长的事情授权给他们去解决,从而缩短特定业务模块”从0到1“的时间。高收益的伴随下,总是有风险的,这个风险同样是时间。

譬如说,如今我们说创业公司要修炼好内功,做好收入。这块的实现很大程度上依赖于创始团队,但同样也取决于你的销售VP /总监 ,如果这个人找错了,一进一出浪费的是一年,这当然是一件要命的事情。

此前我们曾经写过《比裁员更心焦的是你花大价钱招来的高管做不到一年就走了,怎么破?》一文,大家反响还不错,但纷纷表示希望有更明确的解决方案。因此也就有了今天的续文。

根据我们此前的调研,发现高管加入之后最容易出现的问题主要是三个:创业公司与成熟企业架构不同——如果这名牛人曾经在大公司工作,那么他更容易有路径依赖;管理层与执行层的能力窘境——一个好的方案,执行层或许理解不到战略意图,或者缺少相应的资源,还有些员工甚至根本不知道如何去落地;现实与理想的落差——平台光环不再,一切外部环境皆会发生变化。

作为创始人,万事想要一个好的结果,总是离不开“事前规划+进行时的努力”,以及如果结果不好我们应该怎么办。所以,我们就按时间逻辑来试图为你梳理一个 SOP ,希望对你有所帮助。以下,Enjoy:

如果不知道自己想要什么,你实现愿望的可能性就微乎其微。——托尼·罗宾斯

第一件事:规划

想清楚你要什么?

作为开始,这是所有环节当中最重要的一步,通常会涉及到以下几个方面:

你究竟需要的是什么?

这涉及到组织结构的拆解,以 COO这个岗位为例,你要他负责的是哪块业务,产品还是运营?是一个人就能做,还是需要好几个人?这是你在反思自己痛点的过程,也是所有招聘开始的基础。

究竟是外部聘用还是内部提拔?

这个问题你需要思考的核心是:对特定岗位,究竟是外部经验重要还是内部经验重要。比如技术岗位,现有的人中是否有足够的能力、经验去挑起 CTO / 销售主管的大梁?如果答案为是,那么也许内部人士可以胜任;若答案为否,你的抉择如何就再明确不过了。

你对新加入的伙伴期许如何?

未来12个月,你要完成的目标是什么?你希望他入职后的第 1 个月能实现什么目标?你需要他扩大团队规模还是保持小而美的运营?越清晰越准确的词语有助于你在寻觅和招聘真正开始时,提醒自己保持清醒:不被简历上的出色经历所迷惑。

当然,你也必须承认你对于目标人选需要具备的能力可能是无知的,解决的途径唯有两个:

亲自在该职位上体验一番:CEO通常不愿意做职能性工作,因为他们清楚知道自己不具备相应的知识。但,从人类进化的过程你就能知道,亲自体验是明确目标候选人需要具备素质最直接的方案。你欠缺什么?公司目前在该职位上最大的弱点是什么?……

“外脑”的建议:寻获目标领域的成功人士,了解他们获得成功的原因,结合亲自体验之后去搞清楚哪些能力最符合你公司的需求。但你也需要时刻保持警惕,他们并不了解公司的具体情况,所以你不能将招聘的决定推给他们做。

聆听他人之意见,但保留自己之判断。——威廉·莎士比亚

第二件事:判断

如何判断这个人是最适合的人?

牛人通常是很难被说服的,毕竟他本身已经有了一定的成就——推荐你戳这里查看经纬 HR 团队为你准备的技巧——《你还在烦恼招聘吗?这十个方法你都用了?》。

坦白说,即便你做好了完全的准备和功课,你的招聘仍然是有风险的。那么当你面对这位牛人的时候,你如何去判断呢?

责任编辑:刘军
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